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虚拟运营商前传:从定位、团队及创新谈起

时间:2015-12-16 编辑:robin 阅读:1 次

 

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文/lizp110

即将到来的12月31日,对于国内的虚拟运营商是个非常特殊的日子。因为根据工信部的相关文件规定,这一天是虚拟运营商移动通信转售业务试点到期日;之后,工信部会根据各家虚拟运营商的业务开展情况,向通过评估的虚拟运营商颁发正式运营牌照,未通过评估的则会出局。通俗点说,12月31日是各家虚拟运营商向工信部交“考卷”的日子,考试及格的才有资格进入下一轮。

一、为虚拟运营商正名

按理说,到这个时间点了,关于虚拟运营商的话题会多起来,但业界和媒体似乎都格外冷静,基本听不到任何声音。这与去年吵得沸沸扬扬的情景大相径庭。在我印象中,新浪已经有至少大半年时间没在这个问题上发声了吧。原因是什么?不外乎媒体和业界一样,对虚拟运营整体看衰。

而我作为一名有着二十多年通信运营商经验的资深业内人士,借这次大考交卷的机会,仔细审视了虚拟运营商的阶段发展情况后,结合自身通信运营经验,给出的结论是:虚拟运营商目前存在问题是必然的,但成绩更鼓舞人心!那些唱衰的,要么是犯了浮躁的毛病,要么是对通信技术和业务了解不深。

首先我们来看这一张整体成绩单。据公开数据显示,目前拿到移动通信转售业务试点牌照的虚拟运营商共42家,截止到11月底,已经开展业务运营(即放号)的35家。2014年,虚拟运营商共发展用户210万;截止到2015年8月底,虚拟运营商共发展用户1123万户,月净增用户在200万户左右。按此推测,到今年底,虚拟运营商的用户发展量在1900万左右,即2015年净增1700万左右。

那么,怎么解读1900万和1700万这两个数据,就是我们下结论的关键之一。

媒体是这么解读的:中国现有移动用户13亿户,1900万只占其中的1.5%,微不足道。

工信部专家曾经在2015年初,预测今年虚拟运营商的用户发展规模会达到5000万。那么,虚拟运营商的实际发展成绩占专家预测数不到40%。所以,官方多少会有些失望。

我认为,正确的解读,要参考这两组数据:

第一,从2014年底到2015年10月底,中国的移动用户数由12.86亿增长到13.02亿(工信部数据),净增1567.6万户,即月均净增在150万户左右。如果拿整体中国移动市场月均净增150万户和虚拟运营商月净增200万户进行比较(实际上这200万户应该是150万户的子集,呵呵),我们得出的结论是,现在,整体中国移动市场的净增用户,全部来自于虚拟运营商。这个结论很有趣吧。

第二,中国的移动通信市场,是从1987年11月正式开始的(一直到1994年都处于模拟移动通信时代),到1990年底,三年多的时间,中国共发展了1.83万户。到1997年7月17日,中国的移动电话用户才达到1000万户。从1到1000万,中国用了近11年的时间。这组数据才真正反映了从0到1的艰难!

尽管与当年中国的移动通信市场发展环境相比,当前虚拟运营商所处的环境要好了N多倍——站在三家运营商的肩膀上,至少网络建设、大部分系统建设等工作不用虚拟运营商们操心,但仅仅是团队建设、套餐设计、计算和结算、营销宣传这几件事,哪一件不是至关重要的,又有哪一件不需要虚拟运营商们绞尽脑汁地从头开始学习呢?所以,我认为,虚拟运营商们也做了一件从0到1的工作!这其中的艰难委屈,辛勤的汗水,KPI的压力,外界的嘲讽,时刻刺痛着虚拟运营商从业者的神经。而他们所取得的成绩,哪怕只发展了一万用户,哪怕用户的平均ARPU值只有5元10元,哪怕170号段里骗子横行,哪怕KPI惨不忍睹,也值得我们所有官方、从业者、媒体向他们致敬!

这才是我们应该对虚拟运营商的态度。

二、定位是运营的关键

在虚拟运营商开展运营之初,业界充满了期待,认为他们将会发挥鲶鱼效应,激活整个通信市场。然而,随着时间推移,虚拟运营中出现的各种问题及其市场影响力,与人们的期望差距甚远。概括来看,主要有以下运营问题:

1、批零倒挂。几乎众口一词地认为,它是影响虚拟运营业绩的最重要因素。

2、用户ARPU值低。截止到2015年10月,中国的移动用户已超过13亿。因为中国的移动通信市场已接近饱和,已进入存量市场的竞争,再想获取高价值新增用户的难度极大。

3、队伍难建。虚拟运营商既要和基础运营商进行网络、计费等各项工作对接、测试,也要组建自己的通信市场营销、对外合作、系统开发等专业团队,还有团队和专业人员的磨合等问题,开展工作的难度极大。

4、很难塑造品牌形象。一方面,整个170号段社会认知度较低,部分社会相关机构还未实现业务完全对接,影响用户使用。另一方面,部分170号码存在诈骗违法行为,导致用户投诉率高,这对虚拟运营商的整体品牌产生负面影响。

在我看来,批零倒挂并非是当前影响虚拟运营业绩的最重要因素,虚拟运营商对虚拟运营的市场定位和企业内部定位,才是解决当前运营问题的关键。而只有在市场定位和企业内部定位均十分明确的情况下,虚拟运营商才有可能从根本上解决运营问题。

那么,虚拟运营应该怎样正确地进行市场定位和企业内部定位呢?

(一)虚拟运营商的市场定位:发展与基础运营商有差异的用户的第二张卡

所有虚拟运营商目前的市场定位大致上应该是一样的,即发展与基础运营商有差异的用户的第二张卡。这里有“与基础运营商有差异的”和“第二张卡”需要解释。

“第二张卡”好理解。因为目前移动市场已饱和,基本上都是存量用户,要想发展用户,只能想办法让存量用户增加一张手机卡。

但用户为什么要增加“第二张卡”?这就回到第一个问题——差异化上面来了。

用户使用基础运营商的手机卡,已经基本上能满足通话和移动互联网业务应用需求。这时,要想让用户增加一张手机卡,那么,这张手机卡所能提供的,一定是差异化的服务。

而对这种差异化服务的理解,造成了大部分虚拟运营商在经营上的困惑。

相对容易做到的差异化,就是套餐更便宜,用成本换用户。这是目前大部分虚拟运营商的主要策略,也是大家对批零倒挂耿耿于怀的根本原因。其实,更有效的差异化,我认为至少有两个很值得探索的方向,一是错维竞争,二是挖掘细分市场。

错维竞争方面,蜗牛移动推出的流量和语音互转,以及不同用户间消费可互相赠送,就有这层意思。

挖掘细分市场方面,星美集团推出的“能看电影的电话卡”就代表了这个方向。

在这两个方向上只要做好了一个,就能够有效地规避价格战,同时也能解决ARPU值和品牌问题。

(二)虚拟运营商在企业中的定位:移动互联网的入口或者企业转型升级的抓手

不同的虚拟运营商,对虚拟运营在企业中的定位也不一样。这个定位在很大程度上决定了虚拟运营的发展前景。我们来看三类典型的定位。

第一类是打算拿虚拟运营撑门面,到资本市场上讲故事的。这一类基本上到目前为止,都无所作为,也是即将被工信部清理出局的重点对象。

第二类是把虚拟运营作为企业主营业务的补充,这也是当前大部分虚拟运营商采取的。在还未看到虚拟运营前景之初,把它定位于增值业务是合理选择,但到了当前阶段,如果企业还不能实时转变对虚拟运营的定位,就会成为制约下一步发展的瓶颈。

第三类是从企业发展战略的高度来审视和定位虚拟运营,把虚拟运营作为企业转型升级的抓手,或是移动互联网业务的入口,这是业界最希望看到的,代表着虚拟运营的战略方向。

只有把虚拟运营作为转型升级抓手的企业,才有可能举全企业之力做好虚拟运营;而把虚拟运营作为移动互联网入口,才有可能找到较为清晰的发展路径。这里借鉴中国社会科学院信息化研究中心姜奇平秘书长关于“互联网+”的一段论述,启发一下企业怎样审视和定位虚拟运营。

在谈到“互联网+”是新业态还是新产业的问题时,姜秘书长认为,新业态对应的是结构调整,新产业对应的是产值增加,而当前“互联网+”的重点是针对新业态,这是出发点,而最终目标是建立新产业,通过转变产业发展方式来实现产业升级。

如果把虚拟运营也看作是“互联网+”的一部分,那么,我们对它的战略定位,应该是始于移动互联网入口,终于企业转型升级。

最后总结一下,虚拟运营的关键在于市场定位和企业定位,市场定位的核心是差异化,企业定位的核心是入口和转型升级。

当然,虚拟运营商打造差异化的核心能力需要一个过程,企业认清虚拟运营的核心价值也需要一个过程。两个过程都需要对市场的深入了解,也需要考虑如何与当前企业主营业务有机结合;两个过程都会极其痛苦。而如果定位错了,路选错了,可能痛苦会少一些;与之对应的,收获也会少。

三、团队是运营的关键

上一部分谈到虚拟运营的四大问题分别为批零倒挂、用户ARPU值低、队伍难建和品牌形象塑造难,并指出市场定位和企业定位是虚拟运营的关键。通过正确的市场定位和企业定位,能有效解决批零倒挂、用户ARPU值低和品牌形象塑造问题。下面的内容将重点谈虚拟运营商的团队建设。

虚拟运营商在团队建设中出现的专业人才难找、人才流失率高、新老部门难磨合等现象,也是所有进行“互联网+”转型升级的企业必须要面对的。因此,谈论虚拟运营商的团队建设,实际上对很多企业都有一定的借鉴意义。

(一)在团队的组织结构中,矩阵式管理结构能有效促进部门磨合,降低员工流失率

首先,虚拟运营部门应该是企业内部一个相对独立的新组织。新组织要明确分管领导,还要有相应的市场管理、信息化、客户服务等内部机构设置,确保虚拟运营的各项主要工作有相应机构承接。

虚拟运营部门的主要机构及相应主要职能列举如下:

其次,在虚拟运营之初,根据各个项目需要,采用矩阵式管理结构应该是最合理的。虚拟运营的目的是促进企业转型升级,有效整合企业内部资源,形成核心竞争力,是实现转型升级的前提。而企业内部资源整合,需要跨部门的协同配合。因此,在一个时间段内,需要从企业原有相关部门抽调部分优秀员工,与具备相应专业技能的新员工组成项目团队,来共同完成虚拟运营中的工作任务。项目任务完成后,大部分老员工回原部门,大部分新员工继续虚拟运营工作。在项目目标明确、员工职责明确的条件下,矩阵式管理不仅是整合资源、项目攻关最有效的工具,而且能够改进部门间关系,推动新老员工融合。新老员工在协同中互相学习,不仅有助于快速提升能力,适应企业转型升级需要,而且提升了工作满意度,同时也降低了员工流失率。

下图以营销策划中的套餐设计项目为例,简单列举团队中各类员工在项目中的作用

(二)虚拟运营最需要的通信运营人才中,市场前端人才稀缺

通信运营商根据是否与客户接触的标准,把内部通信运营的人才分为前端和后端两大类。其中,前端人才主要包括市场营销策划、宣传、渠道建设拓展、对外合作、客户维系服务、增值业务管理等,后端人才主要包括网络建设优化、网络维护、系统建设等。对照上面的虚拟运营部门主要机构,市场前端人才基本上是虚拟运营商都需要的,也是相对稀缺的;虚拟运营商并不需要后端的网络建设维护人才,但需要部分系统建设和计费结算方面的人才。做虚拟运营,哪些人才稀缺,哪些人才是必需,我结合20多年的运营商工作经验,作如下解释:

第一,做套餐设计和营销宣传策划这两类人才稀缺而又必需。做套餐设计,首先要掌握基本的设计规则,如套餐内单价要比套餐外优惠,高价值套餐要比低价值套餐优惠,有导向性的套餐要比其它套餐优惠,以及新套餐要和老套餐做区隔等,其次要分析用户使用习惯,还要掌握消费者心理。目前运营商还不时推出违反基本设计规则的套餐(例子就不举了,有兴趣的可以私下和我讨论),说明运营商也缺乏这类人才(题外话:在我看来,三家运营商中,中国联通设计移动套餐的水平相对要高)。另外,运营商做营销宣传策划的文案工作,绝大部分是外部广告公司代劳,采用“加工领导意图+广告公司创意”相结合的方式。所以,运营商也缺乏营销宣传策划人才。

第二,做号卡管理的人才也是虚拟运营所必需。这部分人才比较充足。

第三,部分系统建设和计费结算方面的人才是必需的,但这两类的专业性很强,是否人才较难识别。运营商的大部分系统建设项目采用外包方式,运营商主要做系统设计和规范,管理功能实现,类似于产品经理;真正做系统底层实现的,充当程序员和工程师角色的在外包公司。运营商计费结算方面的人才比较充足,但同样,运营商的人员主要做计费和结算规则设计,检查其中的逻辑设计,而编程这种苦哈哈的脑力加体力的活,基本上由支撑公司人员代劳。

好了,关于如何组建虚拟运营团队,以及如何找到合适的人才,就说这么多。

四、艰难的创新

前面在谈虚拟运营商的定位时,提到虚拟运营商的市场定位和企业定位很关键,其中,企业定位要从企业发展战略的高度来审视和定位虚拟运营,把虚拟运营作为企业转型升级的抓手,或是移动互联网业务的入口,而虚拟运营的市场定位则是发展与基础运营商有差异的用户的第二张卡。如果说企业定位是战略方向,那么市场定位则是战术方向。对于具体的战术指导,我给出了两个参考:一是错维竞争,二是挖掘细分市场,并分别简单列举了蜗牛移动和星美集团的例子。在本文,我主要想表达的意思是:业务上的创新其实是非常艰难的!

下面结合我曾经亲手操作过的“星翼通”卡,即星美集团推出的“能看电影的电话卡”,来具体描述创新的艰难。

(一)星美集团对“星翼通”卡的美好向往

星美影业在中国电影市场上的知名度还是非常高的,《中国合伙人》、《投名状》、《最爱》、《黄金时代》等影片均出自星美名下。星美集团旗下有星美国际和星美文化传媒两家香港上市公司,整合了影视制作、院线发行、影院投资、电子商务及零售、影院后产品开发、影视基地、艺人模特经纪等七大业务版块,形成了以电影文化为核心的完整的产业链。星美集团在中国有影院600多家,覆盖29省市,并有近百家数码体验馆、50家咖啡馆和50家红酒馆。据星美统计,2014年观影用户超过3亿,票房收入超过100亿元,其VIP会员数量1800万。星美集团不仅有丰富的院线客流资源、零售渠道资源和文化内容资源,而且还开发了影院App等移动互联网应用,对拥抱移动互联网的态度是积极的。

众所周知,近几年受电商冲击,零售渠道客流下降,电影院线的收入也同样遭遇天花板。星美集团为增加收入,先后引入数码产品、餐饮休闲,但收效甚微。星美认为,下一步要以电影文化内容的开发作为战略转型的重点,通过差异化的电影文化内容创新来吸引客户,创造收入。因此,星美集团把与中国电信合作,开发“星翼通”卡作为打造新文化内容的第一步,抢占移动互联网入口;然后,逐步优化文化内容,形成差异化竞争优势,实现转型升级。

在星美集团的设想中,“星翼通”卡会有如下卖点:一号多用,手机号等于会员卡号,客户在会员卡中的预存款,不仅可以用来支付手机话费,还可以进行星美集团名下的各种消费,享受各种优惠;会员尊享服务,有优惠购票、优惠购物、电影片花抢先看、与影星互动甚至见面、参与影迷会、到影视基地现场体验、当群众演员等多项权益。星美认为,随着会员尊享服务的内容逐步丰富,“星翼通”卡“能看电影的电话卡”一定能赢得细分客户群的喜爱,发展成千万数量级别的细分客户群,从而为星美带来相当规模的稳定收入。

(二)中国电信打破层层约束,全力支持

一张看似非常简单的“星翼通”卡,要制作出来并保证客户能正常使用,其实很不容易。对于中国电信来说,要挑战很多业务管理制度和规则。列举几条如下:

1.产品设计以星美设计为主,加载中国电信天翼元素,但中国电信对加载什么、如何加载,没有相关规定。

2.产品制作以中国电信为主,但中国电信集团没有统一的制卡商,省电信公司的签约制卡商不具备制作“一芯双功能”芯片的能力,只能制作一卡双芯片。这样,手机卡并未真正嵌入星美会员卡。

3.产品套餐设计,星美集团希望“星翼通”内电信产品为有套餐、无低消(每月没有最低消费89元、49元等限制),客户预存的话费全部为自由话费(只要在有效期内使用就行),但电信现有的系统不支持无低消和自由话费,只能尽可能在套餐设计上给予“星翼通”差异化。

4.财务及账务处理,中国电信对“星翼通”卡内的预存话费及用户使用后的充值话费,以及星美的话费分成,要分别制定财务及账务处理规则。

5.售后及服务处理,当客户购买“星翼通”卡后,因网络原因不能使用时,电信要与星美共同制定退卡流程。

(三)星美集团更是面临全面挑战,推进缓慢

作为运营方,星美集团的虚拟运营团队除了要快速学习通信运营的相关业务和知识外,还要向公司决策层建议,重新设计和修订相关管理制度和业务流程,协调整合内部资源,并提供相应的解决方案,虚拟运营团队面临着全方位的、前所未有的挑战。这一痛苦的过程因推进缓慢而更加痛苦。部分挑战列举如下:

1.产品形态上,“星翼通”卡包装为星美会员卡,会员号等于手机号,一张卡既有星美会员功能,又有通信功能。但这种设计与星美原有的会员卡编码规则相冲突,仅仅为了在系统中实现会员号等于手机号,用了大半年时间。

2.产品卖点上,“星翼通”卡的核心卖点是星美会员功能,含星美影院观影特权、星美汇消费优惠等,但由于星美集团内部会员管理部、影院管理部、星美汇各自独立核算,整合资源的难度极大,绝大部分产品卖点的实现还有待时日。

3.销售渠道上,星美集团号称在全国有600多个院线,实际上其中超过三分之二的院线是加盟方式,各自财务独立,星美集团对加盟院线的掌控力度,还不足以说服它们共同投入虚拟运营这笔当前在赔钱、未来即使挣钱了也未必属于它们的买卖。

4.商业合作上,星美希望,在“星翼通”客户使用星美开发的“星美影讯”APP时产生的流量费,能和电信分成,但电信目前没有此类合作模式,因此,“星美影讯”APP目前几乎没有盈利模式。

5.财务结算上,“星翼通”客户的通信、看电影、线上线下购物等各种消费,以及影院宣传、明星推广等各种成本,在电信、星美虚拟运营商和星美各部门之间的结算异常复杂,几乎完全修改了星美原有的财务管理制度。

创业和创新,不是《从0到1》的光鲜亮丽,更多的还是《创业维艰》的焦头烂额。在本文最后,我想用一句《创业维艰》作者本·霍洛维茨的、已经被互联网业界长时间广泛引用的话,“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰”,与虚拟运营战线上的同行共勉。