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成功团队就是汇聚好的人才?谷歌为你揭开谜底

时间:2016-02-28 编辑:robin 阅读:1 次

 和大部分25岁的人一样,Julia Rozovsky并不确定这一生想做些什么。她曾在一家咨询公司工作过,但却并不怎么合适。之后她成了哈佛大学两位教授的研究人员,这是个有趣却又孤独的 工作。也许一家大公司是一个更好的选择,或者也许一家快速成长的初创公司也不错。她唯一确定的是她想找一个有更多社会交际的工作。她告诉我:「我想成为一 个团体的一部分,共同建设的人中的一份子。」她想过各种各样的机会——互联网公司、某个Ph.D.项目——但看起来没一个正好合适。所以在2009年,她 选择了一条能让她推迟做决定的道路:她申请了商学院并被耶鲁大学管理学院录取。

当Rozovsky走进校园,她被分配到一个由学校精心设计的用来增进联系纽带的学习小组中。学习小组变成了M.B.A.课程中的一种仪式性过程,它能让 学生在团队中锻炼工作能力并能反映出对能熟练掌控团队动态员工要求的增长。现在员工早上的工作可能开始于和工程师团队的合作,然后给营销新品牌的同事发送 邮件,之后再在一个会议上提出规划一条完全不同的产品线,另外还会组织与财务和各方计划委员会(party-planning committee)的团队会议。为了让学生对复杂的世界做好准备,全美国的商学院都修订了它们的课程,强调以团队为中心的学习。

每一天的课间或晚餐后,Rozovsky和她的四个队友都会聚集起来讨论课后作业,对比表格并制定考试策略。每个人都很聪明并且好奇,他们有很多共同点: 他们曾在相似的学校中学习过、都曾在类似的公司工作过。Rozovsky希望这些共同经历能让他们的协作更为容易。但事实并非如此。「这里有很多人说他们 在商学院最好的朋友来自他们的学习小组,」Rozovsky告诉我,「但对我来说并不是那样。」

相反,Rozovsky的学习小组是压力的来源。她说:「我总觉得我必须证明自己。」这个团队的动力可以将她边缘化。当小组会面时,团队成员有时会为了领 导地位设法欺骗或批评彼此的想法。对于团队中谁负责、谁在班级中代表本组存在着冲突。「人们试图通过更大声说话或与他人讨论以示权威,」Rozovsky 告诉我,「我总觉得我必须非常小心不在他们周围犯错。」

所以,Rozovsky开始寻找其他可以加入的小组。一位同学曾提到一些学生为「案例竞赛(case competitions)」组建了团队,该比赛的参与者为真实世界的商业问题提出解决方案并交由评委评估,还可赢得奖杯和奖金。比赛是自愿的,但工作内 容并不与Rozovsky在她的学习小组中所做的完全不同:开展大量研究和财务分析、撰写报告和进行演示。她的案例竞赛团队成员有各种各样的专业背景:军 队军官、智囊团研究员、健康-教育非营利组织负责人和难民问题顾问。尽管他们的背景各不相同,但每个人都很合得来。他们彼此发送蠢笑话电子邮件,而且在每 次会议之前都花10分钟闲聊。当开展头脑风暴时,Rozovsky说:「我们有很多疯狂的想法。」

她最喜欢的一个比赛是要求参赛团队想出可取代耶鲁大学校园中一个学生经营的小吃店的新业务。Rozovsky提出了午睡室的想法,可以通过销售耳塞和眼罩 赚钱。其他人则建议将那里装满老式视频游戏机。另外还有衣服互换的想法。其中大部分提议都是不实际的,但「我们都感觉我们可以对彼此说任何 事」,Rozovsky告诉我,「没人担心团队中其他人会评判自己。」最终。该团队确定了包含一些运动类设施和一些重量级器械的微型体育馆计划。他们赢得 了比赛。(这个有两辆固定自行车和三台跑步机的微型体育馆至今仍然存在。)

第二个学期,Rozovsky的学习小组解散了(是否继续完全在于学生自己)。而在她耶鲁生涯的两年里,案例小组一直和她黏在一起。

在两个小组内的截然不同的经历总是让Rozovsky感到奇怪。两个小组都是由聪明和杰出的人构成的。她和学习小组成员的一对一交流就非常友好和温暖。只 有当他们聚集成为一个团队时,情况才变得糟糕。与此相对,她的案例竞赛小组却总是有趣和随和的。在某些方面,作为一个小组的团队成员甚至比单独的朋友相处得更好。

「我没法弄清楚为什么事情的进展会如此的不同,」Rozovsky说,「看起来它似乎并不一定要这样发生。」

数据饱和的时代让我们能以前人梦想的方式检视我们的工作习惯和办公室怪癖。在今天的企业园区和大学实验室里,心理学家、社会学家和统计学家正在全心研究从 团队组成到电子邮件模式等一切,以找出怎样让员工更快、更好和更高效的方法。「我们生活在理解个人生产力的黄金时代,」麻省理工学院研究人们共享信息方式 的研究科学家Marshall Van Alstyne说,「突然之间,我们可以拆分我们所有人做的小选择和我们大部分人甚至不会注意到的决定,并找到一些人比其他人高效很多的原因。」

许多今天最有价值的公司都已经意识到分析和提高员工的个人能力(所谓「员工绩效优化」的一种实践)并不足够。随着商务的日趋全球化和复杂化,现代大部分工作都越来越以团队为基础。《哈佛商业评论》上个月发表的一篇研究发现过去20年来,「管理者和员工协作活动所花的时间激增了50%或更多」;在许多公司中,一个员工超过四分之三的时间都花在了与同事的交流沟通上。

在硅谷,软件工程师被鼓励在一起协同工作,部分原因是研究发现团队往往能加快创新速度、更快地发现错误和找到更好的解决问题的方案。研究同样显示,在团队 中工作的人往往能取得更好的结果并达到更高的工作满意度。在2015年的一项研究中,高管表示当员工之间有更多合作时会增加盈利。在公司和企业集团,以及 政府机关和学校中,团队现在已经成为了组织机构的基本单元。如果一个公司想要超越它的竞争对手,它不仅需要影响人们工作的方式,也需要影响他们协同工作的 方式。

五年前,谷歌——一直公开倡导员工研究可转换为生产力——专注于打造完美团队。在过去的十几年里,谷歌投入数百万美元衡量员工生活的方方面面。 Google’s People Operations进行了详细调查,从特定人群一起进餐频率如何(生产力高的员工通常会邀请饭友扩大人脉网)到优秀经理有哪些共性(不出意外,对于经理 人来说,善于交流和避微观管理至关重要。然而让人震惊的是,谷歌的经理人还都是头一次听说这些)。

公司高层认为,打造好的团队就意味着汇聚最好的人才。同时,他们也融入一些传统观点,如「性格内向的人最好放在一起,」Google’s People Analytics部门经理 Abeer Dubey 说,或是「如果团队人员私交很好,那么团队效率就会更高。」但是,Dubey 继续说到:「这些话是否正确,没有人认真研究过。」

2012 年,谷歌开始行动——代号亚里士多德项目(Project Aristotle)——着手研究谷歌内部数百个团队,探寻为什么有些团队磕磕绊绊,有些却一飞冲天。项目负责人 Dubey 召集了公司最好的统计学家、组织心理学家、社会学家和工程师。同时,他还需要研究员。也就在那个时候,Rozovsky 决定她接下来想要做的就是研究人们的习惯和倾向。从耶鲁毕业后,她进入谷歌,并很快加入亚里士多德项目。

研究员从回顾近 50 年关于团队工作原理的学术研究着手。最好的团队是否由一帮有着相同兴趣爱好的人组成?团队成员在同一奖励下共事是否有帮助?基于这些研究,研究员开始仔细 研究谷歌内部团队构成:团队成员多久进行一次工作以外的聚会?所有的团队成员是外向好,还是内向好?他们绘制图表表现哪支团队有人员重叠,哪些团队超额完 成既定目标。他们还研究成员待在一起的时长,以及性别平衡是否对团队的成功有帮助。

但是,无论他们如何处理数据,都几乎不可能找到规律——或是导致这支团队与其他团队不同的因素。「我们从全公司找了 180 支团队,」Dubey 说。「虽收集了很多数据,但是没有任何迹象表明特定的人格类型混合、技能或背景导致团队与众不同。人这部分看来并不重要。」

比如,谷歌有几个顶尖的团队由一帮原本就是朋友的人组成;还有一些团队团员相互几乎不认识,走出会议室就是陌生人。有些团队领导者很强势;还有些倾向于等 级不那么森严的架构。大多数员工身处不同的团队,两个团队可能有基本相同的特性,成员互相重叠,但是团队效率却截然不同。「在谷歌,我们擅长寻找规律,」 Dubey 说,「但是这里没有什么明显的规律。」

正当他们费尽心思找出团队成功秘诀的时候,Rozovsky 和她的同事不断地看到心理学家和社会学家关于「群体规范(group norms)」的研究。规范(norms)即决定一群人行为方式的传统、行为标准和不成文的规定。有团队一致认为,和平共处比争吵要好;也有团队鼓励激烈 的争论,摒弃团队思维。规范可以是不成文的,也可以是为团队成员一致认可的,影响深远。团队成员以个人身份可能会有某些特定的行为——他们也许会挑战权 威,更喜欢独立工作——但一旦融入团队,群体规范就掩盖了个人倾向,鼓励与团队保持一致。

亚里士多德项目调查人员开始搜索收集到的数据,找出所谓的规范。他们需要一些例子,比如,什么时候团队成员称某一特定的行为是「不成文的规定」,或者,什 么时候解释某些特定行为是「团队文化」一部分。有些团队表示,成员经常打断彼此,而且团队领导人还通过经常打扰别人而强化了这一团队行为。还有些团队,领 导人注重对话次序,当某人打断某一成员,其他人则会礼貌地要求所有人等轮到自己才说话。有些团队给成员庆生,每次会议都是以周末计划这类非正式的对话开 始;有些团队只谈业务,不鼓励各种娱乐八卦;有些团队包容那些打破团队稳重规范的过于外向成员;还有些团队只要一开会,内向的人就变得外向了。

通过对 100 多个团队超过一年的观察,亚里士多德项目研究员得出结论:理解并改变群体规范是提升谷歌团队效率的关键所在。但是 Rozovsky,她现在是调查主管,需要找出哪种群体规范影响最大。项目组已经识别了数十种看似重要的行为规范,尤其是当那些效率极高的团队的群体规范 恰恰与另一个同等成功的团队群体规范完全不同的时候。让所有人畅所欲言好,还是领导人一锤定音好?开放式讨论效率更高,还是应该淡化处理争论?研究数据没 有给出明确的答案。实际上,数据有时候甚至指向完全相反的方向。比找出规律更痛苦的是找出更多的规律。Rozovsky 和她的同事一直想弄明白成功的团队究竟有哪些共同的群体规范?

想象你被邀请加入两个团队中的一个。

团队 A 由一帮成功人士组成,极其聪明。从团队工作的视频你可以看到,成员一直在等待,直到他们擅长的主题被提出来,接着发表长篇大论,团队应该如何去做。当某人 提出一点评价,说话人会停下来,提醒在坐的各位要按照计划表来,然后继续刚刚的话题。其中没有任何闲谈或争论。会议按照预定的目标结束,解散,每个人都回来自己的工作岗位上。

团队 B 却不同。成员构成均等,有成功高管和几乎没有任何专业成就的中层经理。团队成员一会儿进入讨论,一会儿又游离在外。他们打断他人的思绪,补充他人的观点。 如果一位成员突然改变了议题,那么其他人也会跳出计划表之外。大会结束了但是小会并未结束,每个人坐在一起,聊各种八卦,生活琐事。

你更想加入哪个团队?

2008 年,一群来自卡内基梅隆大学和麻省理工大学的心理学家试图回答一个跟这个很相似的问题。「在过去的一百年间,心理学家在鉴定、系统测量个人智力方面取得了 很大进展,」2010 年,研究人员在《科学》期刊上写道。「我们使用他们用来测量个人智力的统计学方法来测量群体的智力。」换句话说,研究人员想要弄清楚团队是否存在集体 IQ,与团队中任何一位成员的智力都不同。

为了完成这项任务,研究人员召集了 699 名志愿者,分成若干个小组,分发一些测试,需要不同类型的合作才能完成。比如,有个测试是这样的:要求参与者头脑风暴一块砖的可能用途。有些团队提出了数 十个聪明的用法;而有些团队则用不同的表达方式重复同一种用途。还有一个测试是安排一次购物,给每位成员不同的购物列表,团队取得最高分的唯一方式是每位 成员为了团队的利益牺牲一个自己最想要的东西。有些团队很快分配好了,开始采购;还有些团队迟迟未能开始因为每个人都不愿意妥协。

最让研究人员感兴趣的是一个团队若能很好完成一项测试,那么,在其他测试中也能做得很好。反之,若一个团队不能完成一项测试,那么,也不能完成其他任务。 由此,研究人员得出结论,「好」的团队与不成功的团队的区别在于:团队成员如何对待彼此。换言之,正确的群体规范能够提高集体智力,而错误的规范会阻碍一 个团队,哪怕所有的成员都非常聪明。

但是令人不解的是,不是所有的好团队都有着相同的行为模式。「有些团队有几个聪明人,他们能够平均分配工作,」该研究首席作者 Anita Woolley 说。「有些团队构成相对平均,他们知道如何发挥每个人的长处;还有些团队有一个强势的领导者,有些则相对分散,每个人都扮演领导的角色。」

然而,研究人员在研究团队的时候发现,所有好的团队大体有两个共同的行为模式。其一,成员发言的机会均等,研究人员称这种现象为「发言机会分配均等性。」 有些团队,完成任务时每个人都会发言;还有些团队随任务的不同,领导者在成员中更替。但无论哪种模式,一天结束后,每个人发言次数大体均等。「只要每个人 都有机会发言,那么这个团队就表现不错,」Woolley 说,「但如果只有一个人或一个小圈子一直发言,那么群体智力就会下降。」

其二,好的团队「一般社交敏感性(average social sensitivity)」更高,也就是说他们善于从他人的语气、表达和其他非言语暗示知道别人感受。测量社交敏感性最简单的方式之一就是想对方展示别人 眼睛的照片,然后问他/她照片上人的感觉或在想什么——这个测试即著名的透过眼睛看内心(Reading the Mind in the Eyes)测试。在 Woolley 的实验中,更成功的团队里面的成员测试分数高于平均值。他们知道他人什么时候心情不好或被忽视。相比之下,效率低的团队成员得分低于平均值。作为一个团 队,他们对同伴心情不是那么敏感。

换句话说,如果要你在严肃派团队 A 和自由派团队 B 中选择,或许你会更倾向于团队 B。团队 A 也许都是聪明人,最大化发挥个人效率。但是群体规范不鼓励平均发言;几乎没有任何私人信息交流,让同事能够看出他人的感受或没有发言。很有可能,团队 A 的成员聚集在一起的时候仍然是我行我素,而且也没有任何迹象表明作为一个团队,团队 A 集体智力会更高。

相比之下,团队 B 成员也许会不断打断他人,但是他们在不断接触,不断交流,而不是聚焦在议程上。在旁观者看来,这个团队似乎效率低下。但是团队成员只要有需要,他们就会发 言,他们对彼此的心情非常敏感,不断分享个人经历和情感。虽然团队 B 没有那么多耀眼的个体,但是能产生 1+1>2 的效果。

在心理学领域,研究人员有时通俗地称「发言轮换」和「一般社交敏感性」是所谓的心理安全感的一部分——哈佛商学院教授 Amy Edmondson 将这种群体文化定义为「团队成员持有的共同信念,利于人际关系冒险。」心理安全是「一种自信感,自信团队成员不会因发言而羞辱、排斥或惩罚某人,」 Edmondson 在 1999 年发布的研究中写道。「这描述了一种互相信任、互相尊重的团队氛围,身处其中,人们可以很舒服地展示自我。」

当 Rozovsky 和同事在学术论文中发现心理安全这个概念的时候,就好像所有的问题突然都有了答案。比如,有个工程师告诉研究人员他/她所在团队的老大「直截了当、不拐弯 抹角,为你冒险创造了一个安全的氛围。」研究员判断这个团队是谷歌最好的团队之一。相反,还有些工程师说「团队老大不善于控制情感。」他说,「他因一点小事就不淡定,一直试图夺取控制权。这种人,我会讨厌跟他一起开车,让他坐在副驾驶,因为他会一直试图夺取方向盘然后撞毁汽车。」研究人员推测这个团队表现 则不太好。

最重要的是,员工谈到了不同团队给人的感觉各异。「这对我来说意义重大,也许是因为我在耶鲁的经历,」Rozovsky 说,「我加入了很多团队,其中有些让我觉得精疲力竭,有些则精力充沛。」Rozovsky 在耶鲁的研究团队不成功在于团队规范——对领导权的争夺、批评他人的倾向——这让她时刻保持警惕。而她竞争团队的规范——重视每个人的点子,互相开玩笑, 其乐无穷——让每个人都放松,富有能量。

亚里士多德项目中,研究员对心理安全的研究指出特定的群体规范对成功至关重要。一些其它的行为看起来也很重要——如确保团队有明确的目标,创造相互依赖的团队文化。但是,谷歌的数据表明心理安全,而不是其他任何因素,对团队的成功极其关键。

「我们得让员工建立心理安全的环境,」Rozovsky 告诉我,但还不清楚如何去做。「谷歌员工太忙了,」他说。「我们需要明确的指导方针。」

然而,建立心理安全,从本质上来说,有点麻烦且难以实施。你可以告诉员工讨论时轮流说话,更多地倾听他人。你可以指导员工对同事的心理状态更加敏感,注意到同事什么时候不开心。但是,谷歌员工通常是程序员,他们压根儿就不愿意谈论自己的心理状态。

Rozovsky 和同事已经找出了哪种团队规范是最关键的。现在,她们得找出一种将交流和移情——建立真正联系的基础部件——转化为可量化算法的方式。

2014年末,Rozovsky和她的亚里士多德项目小组成员们开始与从谷歌51,000个职员中挑选出的团队共享他们的发现。那时,他们已经进行了三年 之久的调查、采访与分析统计数据。他们还不清楚如何建设安全心理,但是他们希望在谷歌公开他们的研究能敦促员工自己想些法子。

在Rozovsky演讲之后,一个叫Matt Sakaguchi稳重的男人访问了亚里士多德项目的研究员们。对于谷歌职员来说,他的背景不寻常,二十年前,他是加州核桃溪城市里SWAT特警中一员, 但是后来他成为了一个电子设备销售员,最终在谷歌担任中层管理,管理负责公司网站或服务器问题的工程师团队们。

「我也许是地球上最幸运的人。」Sakaguchi告诉我,「我并不是一个工程师。我在大学时没有学过计算机。每个为我工作的人都比我聪明得多。」但是, 他在管理技术人员上非常有天分,因此,Sakaguchi在谷歌的事业蒸蒸日上。他和他的妻子,一个教师,在旧金山有一个家,在索诺玛谷红酒度假村也有自 己房子可以过周末。「大部分时间,我感觉我像中了乐透一样。」他说道。

Sakaguchi对于亚里士多德项目很有兴趣,原因是他之前在谷歌管理过这个团队,而它的凝结力并不好。「只有一个高级工程师在不停地说话,而其他人都 不敢反驳他。」Sakaguchi说,「最艰难的部分是,在团队不在一起的时候每个人都喜欢这个家伙,但是无论什么时候,只要他们作为团队在一起,气氛就 会变得不对劲。」

Sakaguchi最近成为了一个新团队的经理,他希望确保这一次一切顺利。因此,他询问亚里士多德项目的研究员是否能提供帮助,他们为他提供了一次调查服务,估测这个团队的规范。

当Sakaguchi要求他的新团队参与时,很多人都有所质疑:「这看起来完全是浪费时间。」Sean Laurent,一个工程师如此说道,「但是Matt是我们的新老大,他十分专注这个调查,因此我们说,没问题,我们会做的。」

团队完成了这个调查,几个星期后,Sakaguchi收到了结果,结果令他非常惊讶。他以为这个团队非常团结,但是结果显示了它的弱点:当被问到团队的角 色是否被理解,他们的工作是否有影响力时,成员们给了中到低的分数。这些回应困扰住了Sakaguchi,因为他没有预料到这样的结果。他希望每个人都为 自己的工作而满足,他召集成员讨论调查结果,让每个人共享一些有关自己的私人感觉,并且从自己首先开始。

「我想大部分人都不道的一点是,」他告诉他们,「我的癌症已经到了第四阶段(注1)。」

「我想大部分人都不道的一点是,」他告诉他们,「我的癌症已经到了第四阶段(注1)。」

他说,在2001年,一个医生在他的肾中发现了肿瘤。在发现的时候,肿瘤已经转移到脊椎。进五年来,他在谷歌工作期间一直在进行治疗,癌症也进展缓慢。然而,最近医生在他的肝脏扫描内发现了一些新的令人担忧的小点。不算很严重,他解释道。

所有人沉默了。这个团队已经和Sakaguchi合作了10个月。他们都喜欢他,就像他们喜欢上一个一样。没有人想过他身上会发生这样的事。

「Matt站在那,告诉我们他病了,他的病也不会好起来。你知道,这意味着什么。」Laurent说,「那是个非常,非常难过而特殊的时刻。」

在Sakaguchi说完后,另一个成员站起来,说出了她自己的健康问题。然后另一个成员分享了一个痛苦的分手。最终,团队慢慢转而讨论这个调查。他们发 现,开诚布公地说一些之前困扰他们的事情变得容易起来,比如,那些小的摩擦和每日的烦恼。他们同意开始采用一些新的规则:从现在开始,Sakaguchi 可以做出额外的努力让团队成员意识到他们的工作是为了谷歌更大的任务。他们同意去试着注意那些感觉受到排斥的成员们。

这份调查中并没有任何提示,让Sakaguchi分享他的患病经历,亚里士多德项目的研究中也没有任何东西提到过,讨论团队规范中,说出自己的挣扎会非常 关键。但是,对于Sakaguchi,心理安全感与情感交流无疑是相关的。能够创造心理安全感的行为——交流的转变与共鸣——都是我们作为个体去建立纽带 所需要的不成文的规则。并且这些纽带在任何地方都和工作一样重要,实际上,它有时会更重要。

「直到在这次交流之前,在我的意识里,工作和生活一直是分离开来的。」Laurent告诉我,「但是实际上,我的工作就是我的生活。我花费了大部分时间在工作,我的大部分朋友都是工作认识的。如果我无法在工作中打开自我,坦诚以待,那么,我并没有真正在生活,对不对?」

亚里士多德项目教会谷歌人,没有人希望在到办公室里摆出一张「工作脸」。没有人希望把自我和生活一部分落在家里。但是,为了能够全身心融入工作,为了有心 理安全感,我们必须要知道我们有足够的自由去分享自我,而不必担心被惩罚。我们必须谈论糟糕和悲伤的那部分,与让我们难忍的同事真正交谈。我们不能仅仅关 注效率。我们的早晨从与工程师团队合作开始,接着为市场部的同事发去邮件,接着开始电话会议,我们希望知道那些真正倾听我们的人,我们希望认识到工作不仅 仅是劳动。

这不意味着每个团队都需要一个Sakaguchi来救场,任何团队都可以成为这样的团队。Sakaguchi的经历为谷歌关于团队协作研究核心课程划上浓 墨重彩的一笔:通过采取硅谷的数据驱动下的方法,亚里士多德项目能够鼓励那些也许会对谈论感觉而不安的人们进行情感交流与规范讨论。「谷歌人喜欢数据。」 Sakaguchi告诉我。但是,除了喜欢数据的谷歌,或倾向回避情感交流的硅谷,大部分的公司都是如此。「通过将共鸣与感觉加入到图表与报告中,它们变 得更容易谈论。」Sakaguchi说,「当我们指向一个数字时,讨论情感会更容易。」

Sakaguchi知道正在扩散的癌细胞意味着他没有多少时间了。他的妻子曾经问过他为什么不辞去谷歌的工作。某一时刻,他也许真的会辞职。但是现在,帮 助他的团队继续「是我做过的最有意义的事情。」他告诉我。他鼓励团队思考工作和生活融合的方式,而其中的一部分就是意识到工作可以带来幸福感。亚里士多德 项目「证明了一成功的团队有多重要。为什么我要从这里离开呢?为什么我不与在乎的人们在一起呢?」

科技产业并不仅仅是我们的经济中发展最迅速的部分,它还在逐渐变成世界主导的商业文化。硅谷的核心是神话与格言:所有的事情都不一样了,数据至高无上,今天的胜者值得胜利,因为他们的目光明晰,足以抛弃过去的传统并找出颠覆性的全新智慧。

当然了,矛盾的一点是谷歌大量的数据收集和数字运算结果得出的结论和优秀管理者一直知晓的道理,完全一样。在最好的团队中,成员相互倾听并能敏于彼此的情感和需求。

这些洞见并非完全原创的事实,并不意味着谷歌的贡献毫无价值。事实上,从某些方面来说,「员工绩效优化(employee performance optimization)」为我们提供了以更建设性的方式讨论不安全感、恐惧与野心的方法。也提供了快速吸取教训的工具,经理人曾花费几十年来吸取这些 教训。易言之,正竞争着打造完美团队的谷歌或许意外证明了不完美的必要性,而且做了硅谷最好的事情:找出如何更快更好更富生产力地制造心理安全感的方法。

「拥有能向人们证实这些事情值得关注的数据,有时是引发他们关注的最重要的一步。」Rozovsky告诉我,「不要低估给人们一个共同平台和操作语言的力量。」

亚里士多德项目是一个提醒,当公司试着去优化任何事,有些时候很容易忘记成功基于体验之上——就像情感互动、复杂交流和讨论我们想成为的人与他人给我们的 感觉——这些真的无法被优化。Rozovsky自己也会在进行亚里士多德项目的过程中被提醒:「在开会时我犯了一个错误。」Rozovsky告诉我。在解 释了她如何打算补救问题之后,她发出了一张便笺。「我从一个团队成员那里收到了一封写着『Ouch』的邮件。」她回忆道,「就像在我肚子上打了一拳。犯了 一个错误,我已经不安了,这个完全是在延续我的不安。」

如果这件事在Rozovsky生命中的早些时候发生——如果它发生在耶鲁大学时,在学习小组中——她也许会完全不知道如何处理这些感觉。这封邮件不足以严重到判断为冒犯。但是与此同时,这的确让她挫败。这是一种她觉得需要处理的感觉。

多亏有了亚里士多德项目,她现在有了自我解释感觉以及这何以重要的表达手段和方法。她用图表和表格告诉她不应该让这事过去。因此她迅速地打上了回复:「没有任何东西能够比『哎呦』更能破坏早晨的心理安全感。」那个成员回复道:「我只是在测试你的复原力。」

「向其他人说这件事可能是错误的,但是他知道我需要听到什么。」Rozovsky说道,「有了这30秒左右的互动,我们消除了压力。」她希望能够被倾听, 希望她的同事们能够对于她的感受有感觉。「而且我有研究证明告诉我跟随直觉是对的。因此这就是我所做的。数据有助于我感到足够安全,可以做那些我认为正确 的事情。」

注释:

1,文章作者Charles Duhigg是 《纽约时报》作者,新闻报道的资深编辑员。2013年普利策奖获得者,著有多本经济、商业、科技和生产力方面的畅销书。他是《习惯的力量(The Power of Habit)》与将要出版的《Smarter Faster Better: The Secrets of Productivity in Life and Busines》作者。

2,癌症分期(英语:cancer staging)是决定癌症发展与扩散程度的方法。当代的作法是将一种癌症以数字分成第一到第五期,第一期指的是能分离出癌细胞,第五期代表癌细胞已经扩散到测量方法的极限。癌症的分期一般会考虑肿瘤大小、是否已经侵犯到邻近的器官、有多少癌细胞扩散到邻近区域的淋巴结(如果已经开始扩散到淋巴结的话),以及是否出现在远端的部位当中(远端转移)。